1.存在“四不清”

（1）职能不清

  企业管理的内容相当复杂，如有的行政部门管辖后勘部门，有的后動部门独立，但又涉及部分行政工作，造成对某些事物谁都管，又谁都不管，谁也说不清，只能凭管理者的职业道德行事。再如，因为管理者的个体差异，对本部门职能认识理解程度不一样等等，很容易造成企业标准化建设工作还未开始进行，就失败在起点上了。

（2） 职责不清。

  各地区、各类别、各级别的企业，同样的岗位，职责不一样是可以的。同地区、同类别、同级别的企业，同样的岗位，职责不一样，就会造成职责区别不清。重点表现在各级管理层面，如最高领导到底管什么？怎么管？哪些才是领导责任？哪些是直接责任？哪些是间接责任？很难说得清清楚楚，只能笼而统之日：负责全面管理工作，或者再直白一些：什么都管。

（3） 分工不清。

  主要表现在岗位分工和具体工作分工上。岗位分工不清就会导致工作安排的混乱。相同管理层次岗位之间的分工不清，就会造成副职之间、干部之间、员工之间工作有遗漏、有交叉、有重复。特别是具体工作分工，一项重要的大型事务、会议或活动，需要全员参与时，“分工不清”呈现的弊端会更加明显。

（4） 配合不清。

  企业的一切工作都不是一个岗位独立完成的。因此，配合是必需的。如果配合不能落实在制度上，那么，配合方可配合，也可不配合。我们经常遇到信息沟通不畅、 不及时的问题，很大因素就是配合不清的问题。许多企业在责任分工确定上，配合的责任时隐时现，似有似无，表现得很虚，没有引起足够的重视，成为企业标准化建设的半盲区。